Kirjareferaatti tulevaisuuden liiketoimintaverkoista

Tulevaisuutena liiketoimintaverkot: johtaminen ja arvonluonti


Möller, A., Rajala, S., Svahn, S. 2006. Tulevaisuutena liiketoimintaverkot: johtaminen ja arvonluonti. Teknologiainfo Teknova Oy. Arvontuottaminen murroksessa - liiketoimintaverkkojen peruspiirteet ja verkkotyypit, s. 15-35, Perusliiketoimintaverkot ja niiden johtaminen, s. 41-78, Verkostojohtaminen yrityksen ydinkyvykkyytenä - synteesi, s. 193-213. 



Kirjan taustat ja referaatin lähtökohdat

Kirjan tekijöillä on vahva usko siihen, että erilaisilla verkoilla on vahva rooli yritysten tulevaisuuden rakentamisessa ja että tulevaisuus on verkonkutojien. Kirjan tavoitteena on tuottaa erityisesti liikkeenjohdolle selkeä näkemys strategisten verkkojen päätyypeistä ja niiden avulla saavutettavista hyödyistä sekä verkkojen rakentamisesta ja johtamisesta.

Keskityn referaatissa tarkastelemaan erityisesti kirjan kolmen luvun sisältöjä. Ensisijaisena tavoitteena on tarjota referaatin avulla kokonaiskuva erityyppisistä liiketoimintaverkoista ja niiden peruspiirteistä ja toissijaisena, mutta sitäkin herkullisempana tavoitteena kurkistaa, minkälaisilla yrityksillä on erityisen hyvät mahdollisuudet kehittää verkostoja. Valitsin kirjasta nimenomaan nämä kolme lukua silmällä pitäen pienryhmätyömme verkostotehtävän tavoitetta löytää uutta näkökulmaa erilaisiin verkostoihin. Toivottavasti siis referaatti tarjoaa mahdollisimman monelle ryhmäläisellemme uutta tietoa ja näkökulmaa! 



Liiketoimintaverkon määritelmästä

Suomalaisen maidon liiketoimintaverkosto, matkailun liiketoimintaverkosto, PK-yritysten liiketoimintaverkosto....verkostoja on moneksi jo pelkästään Google-pikahaun perusteella, joten syytä lienee tähän alkuun määritellä kirjassa esitelty tapa kuvata liiketoimintaverkosto. Kirjan kirjoittajien mukaan liiketoimintaverkosto nähdään toimialat ylittävänä, rajattomana verkostokudoksena, mitä voidaan kutsua tarkemmasta asiayhteydestä riippuen esimerkiksi yritysverkostoksi, verkostoympäristöksi tai makroverkostoksi. Omasta mielestäni liiketoimintaverkoston ei aina tarvitse olla rajaton, sillä jos verkosto halutaan rajata ja määritellä tarkemmin sen tavoitteista riippuen, voihan olla, että verkostolla on tietyt rajapinnat. 


Liiketoimintaverkkojen perustyypit



Liiketoimintaverkot jaotellaan kirjassa kolmeen eri ryhmään niiden arvojärjestelmien ominaisuuksien perusteella. Perusliiketoimintaverkot ovat tyypillisiä tietyn lopputuotteen tai palvelun tuottamiseen ja ne ovat laajalti tunnettuja esimerkkeinä Benettonin toimittaja- ja jakelukanavaverkko. Liiketoimintaa uudistaville verkoille on tyypillistä, että niissä pyritään kehittämään askelittaisten parannusten avulla nykyliiketoimintaa ja ovat luonteeltaan määräaikaisia esimerkkeinä Tunturi, joka hoitaa tutkimus- ja kehittämistoimintansa luomansa kehitysverkon avulla. Uutta liiketoimintaa kehittävät verkot tavoittelevat uusia liiketoimintakonsepteja esimerkkinä langaton lähiverkko Bluetooth. 



Näkisin, että liiketoimintojen perustyypeistä opettajan ja koulutusmaailman edustajien työkalupakkiin voisi soveltaa parhaiten liiketoimintaa uudistavaa verkkoa, kun tavoitteena olisi esimerkiksi uudistaa opetuskokonaisuuksia tai peräti koululaitoksen toimintatapoja. 



Viisi strategista liiketoimintaverkkoa

Kirjassa esitellään viisi strategisia liiketoimintaverkkoa esimerkkiyritysten kera.

Tuotantopainotteisesta toimittajaverkoista esimerkkinä toimii autoalan edustaja Toyota, mikä koordinoi keskeisiä järjestelmätoimittajia ja monikerroksia toimittajaverkkoja tavoitteena toiminnallisen tehokkuuden parantaminen ja lopputuotteiden laadun varmistaminen. Tämä verkkomalli on hyvin tunnettu ja pitkään ollut käytössä.



Kysyntä-toimitus - painotteisista verkoista esimerkkeinä toimii Cisco, DELL ja IKEA, mitkä pyrkivät liittämään asiakaskanavia hallitsevia yrityksiä ja pääasiakkaita mukaan arvoverkkoon tavoitteena koko alan arvojärjestelmän koordinointi.



Kun tavoitteena on jakaa uusille markkinoille pääsyn kustannuksia erilaisten jakelukanavayritysten kanssa, puhutaan asiakas- ja markkinointipainottuneesta verkottumisesta. Metson Future Care -toimintamalli takaa etädiagnostiikan avulla paikallisen läsnäolon asiakkaiden paperikoneiden toimintavalmiuden takaamisessa. Uusille markkinoille pääsy vaatii myös verkottumista rahoittajien, viranomaisten, valtion organisaatioiden, ammattiyhdistysten ja paikallisten kauppakamarien kanssa. 



Kehitysverkoista voidaan puhua, kun verkottumisen tavoitteena on kehittää tuotesuunnittelua ja muita liiketoimintaprosesseja parhaimmassa tapauksessa myös kilpailijoiden kanssa. Näistä esimerkillisiä yrityksiä löytyy Tunturi Oy:stä ja lentoyhtiöiden kilpailualliansseista kuten myös vähittäiskaupan ryhmien ja hotelliketjujen asiakassuhdeohjelmista tavoitteena kysynnän lisäys, asiakasuskollisuus ja parempi brändinäkyvyys.

Moniulotteiset strategiset verkostot tavoittelevat radikaaleja innovaatioita ja uusia liiketoimintamahdollisuuksia.


Strategisista liiketoimintaverkoista itselleni tutuin oman työni kautta on kehitysverkostot, mistä tulen kirjoittamaan lisää osana pienryhmätyötämme omassa verkostokuvailussani.



Moniulotteinen stateginen verkosto kuulostaa omiin korviin hyvältä. Verkostoista ja niiden kautta syntyvistä innovaatioista erityisesti moniulotteisten strategisten verkostojen suhteen puhutaan paljon, mutta käytännössä niiden toteutuminen ja toteuttaminen ei varmasti ole helpoimmasta päästä. Liian moni yritys kokee kilpailukentän uhkana mahdollisuuksien sijaan ja pahimmillaan kuopataan oma liiketoimintaidea kuin lähdetään hakemaan kasvumahdollisuuksia verkostoitumalla parhaimmassa tapauksessa kilpailijoiden kanssa. 


Yrityksen kumppanuusvalmiudet



Millaisella yrityksellä on hyvät mahdollisuudet kehittää verkostoja? Mielenkiintoisinta antia oli kirjan loppuosassa käsitelty verkostojen kehittäminen ja johtaminen - aihekokonaisuus. Parhaiten upposi ajatelma kumppanuusvalmiuksista. 



Kirjan mukaan yrityksellä on hyvät kumppanuusvalmiudet ja varmasti samalla hyvät onnistumisen edellytykset luovaan verkostotoimintaan, kun yrityksellä on luova asenne protektiivisen asenteen sijaan, se innovoi ja kehittää mielellään uutta muilta kopioimisen sijaan, keskittyy ydinosaamiseen ydinliiketoimintaan keskittymisen sijaan, on tuotesuuntautuneisuuden sijaan osaamissuuntautunut, tavoitteet on enemmän haastavia kuin selkeitä, osaa ajatella yli asiakkaiden nykytarpeiden ja epäonnistuminen nähdään menetettyinä tuottoina eikä menetettyinä investointeina.



Helpommin sanottu kuin tehty? Kuten jo aiemmin kirjoitin yllä, väittäisin, että aika monen yrityksen tavoitteisiin on kirjattu toimia innovaatisesti ja kannustaa innovatiiviseen ajatteluun, mutta käytännössä yrityksillä ei ole innovaatiseen ajatteluun ja toimintaan toimintaedellytyksiä. Pahin innovoinnin este on paikalleen jämähtänyt organisaatio ja toimintatavat, joita yritetään uudistaa vuosittaisilla kehityspäivillä. Kilpailija-analyysien kautta nähdään, mitä muut tekevät ja toimintasuunnitelmiin kopioidaan kilpailijoiden jo vuosia sitten tekemiä uudistuksia. Kyky ajatella yli asiakkaiden nykytarpeiden on kyllä kova juttu! Uskon, että semmoiseen on kykenevä monikin yritys, jos lokeroiduista, työntekijöiden henkilökohtaisista vastuualueista siirrytään yli tiimi- ja osastorajojen toimiviin osaamisyhteisöihin.